Todos los ayuntamientos tienen proyectos.

Una nueva instalación deportiva, la rehabilitación de un edificio, la mejora de una calle, un programa de comercio, una actuación turística, la construcción de vivienda, la digitalización de un servicio municipal o la creación de un nuevo equipamiento. La suma de todos esos proyectos puede representar un importante esfuerzo inversor. Pero tener muchos proyectos no significa necesariamente tener una estrategia. La diferencia es importante.

Un proyecto responde fundamentalmente a una pregunta: ¿qué queremos hacer?

Una estrategia debe responder a otras preguntas anteriores: ¿dónde estamos?, ¿qué problemas queremos resolver?, ¿qué municipio queremos construir?, ¿cuáles son nuestras prioridades? y ¿qué proyectos necesitamos para conseguirlo?

De administrar proyectos a dirigir el futuro del municipio

La gestión municipal obliga a atender necesidades inmediatas. Los servicios públicos deben funcionar, las infraestructuras deben mantenerse y los problemas cotidianos requieren respuesta. Pero gobernar un municipio exige además otra dimensión: anticiparse.

Los municipios están experimentando transformaciones demográficas, económicas, tecnológicas, ambientales y sociales que difícilmente pueden abordarse mediante decisiones aisladas. El envejecimiento de la población, la vivienda, la movilidad, el cambio climático, la transformación del comercio, la digitalización, la atracción de empresas, el empleo, la pérdida de población joven o la adaptación de los servicios públicos están relacionados entre sí.

Por eso, una estrategia municipal no puede ser simplemente un inventario de actuaciones. Debe establecer una relación clara entre:

Diagnóstico → Retos → Proyectos → Financiación →Ejecución → Indicadores → Evaluación

Esa cadena es la que convierte un conjunto de iniciativas en una verdadera política de transformación municipal.

1. Una estrategia empieza por conocer el municipio

Antes de decidir qué hacer resulta necesario comprender qué está ocurriendo.

• ¿Cuánto ha cambiado la población durante los últimos diez años?
• ¿Está envejeciendo?
• ¿Se están creando empresas?
• ¿Qué sectores generan empleo?
• ¿Cómo está evolucionando la renta?
• ¿Existen dificultades de acceso a la vivienda?
• ¿Está perdiendo actividad el comercio local?
• ¿Qué barrios presentan mayores necesidades?
• ¿Cómo se desplaza diariamente la población?
• ¿Qué riesgos plantea el cambio climático?

El diagnóstico socioeconómico y territorial no debería ser un apartado introductorio de un plan que después deja de utilizarse. Debe ser la base para tomar decisiones. Los datos permiten separar percepciones de evidencias y, sobre todo, identificar tendencias que todavía no constituyen un problema grave, pero que pueden llegar a serlo.

2. Del diagnóstico deben surgir los retos

Una estrategia tampoco consiste en recopilar todas las necesidades existentes. Los recursos públicos son limitados y, por tanto, es necesario priorizar. El diagnóstico debe permitir identificar un número manejable de retos estratégicos.

Por ejemplo:

• retener y atraer población joven;
• diversificar la economía local;
• mejorar la competitividad de los espacios productivos;
• revitalizar el comercio;
• adaptar el municipio al cambio climático;
• mejorar la movilidad;
• facilitar el acceso a la vivienda;
• o modernizar la administración municipal.

Cada municipio tendrá retos diferentes. Precisamente por eso las estrategias no deberían ser documentos intercambiables entre territorios. Una buena estrategia debe reconocer aquello que hace diferente al municipio: sus problemas, pero también sus recursos, capacidades y oportunidades.

3. Priorizar significa también decidir qué no es prioritario

Probablemente esta sea una de las partes más difíciles de la planificación estratégica. Un ayuntamiento puede identificar decenas de necesidades y centenares de actuaciones potencialmente interesantes. Pero una estrategia exige establecer prioridades. No todas las actuaciones tienen la misma capacidad transformadora. Algunas resuelven necesidades inmediatas. Otras pueden modificar significativamente la trayectoria económica, social o territorial del municipio.

Identificar proyectos tractores permite concentrar recursos, capacidad administrativa y búsqueda de financiación en aquellas actuaciones con mayor impacto potencial. Una estrategia útil debe ayudar a responder:

¿Cuáles son los diez o quince proyectos capaces de transformar realmente nuestro municipio durante los próximos años?

4. Los proyectos deben estar relacionados entre sí

Una estrategia aporta además coherencia. Imaginemos un municipio que quiere atraer actividad empresarial. Probablemente no bastará con ampliar un polígono industrial. Será necesario analizar simultáneamente suelo disponible, accesibilidad, energía, telecomunicaciones, cualificación profesional, vivienda, movilidad de las personas trabajadoras, servicios a empresas y capacidad de atracción de inversiones.

De la misma forma, revitalizar el comercio local puede requerir actuar sobre urbanismo, accesibilidad, aparcamiento, digitalización, turismo, emprendimiento, imagen urbana y promoción comercial. Los problemas complejos rara vez pertenecen exclusivamente a una concejalía. Por ello, una estrategia municipal debe ser transversal.

5. La estrategia debe conectarse con el presupuesto

Existe una prueba especialmente útil para conocer el grado de implantación real de una estrategia: ¿Podemos identificar qué parte del presupuesto municipal está contribuyendo a cada objetivo estratégico? Si la estrategia señala unas prioridades y el presupuesto financia otras completamente diferentes, existe una desconexión entre planificación y gestión.

El presupuesto es uno de los principales instrumentos de ejecución de las políticas públicas municipales. Relacionar presupuesto y estrategia permite conocer cuánto esfuerzo económico se está destinando a cada objetivo, detectar desequilibrios y explicar mejor a la ciudadanía qué transformación se pretende conseguir con los recursos públicos.

La planificación estratégica alcanza así una dimensión mucho más práctica: deja de ser exclusivamente un documento y comienza a formar parte de la gestión municipal.

6. Una estrategia también sirve para buscar financiación

Disponer de una cartera estructurada de proyectos facilita además la captación de financiación externa. Cuando aparece una convocatoria, el Ayuntamiento no debería comenzar preguntándose:

¿Qué podríamos presentar?

La situación ideal es justamente la contraria. El municipio debería disponer previamente de proyectos identificados y priorizados y preguntarse:

¿Qué convocatoria puede financiar alguno de nuestros proyectos estratégicos?

La diferencia parece pequeña, pero supone dos modelos completamente distintos de gestión.

En el primero, las subvenciones condicionan los proyectos. En el segundo, la estrategia orienta la búsqueda de financiación.

7. Los indicadores permiten saber si estamos avanzando

Una estrategia debe poder medirse. No es suficiente conocer qué actuaciones se han ejecutado. Construir un equipamiento, desarrollar un programa o invertir una determinada cantidad constituye un resultado de gestión, pero no demuestra necesariamente que se haya resuelto el problema que justificó la actuación.

Si desarrollamos un programa de comercio, deberíamos preguntarnos cómo evoluciona el número de establecimientos.

Si actuamos para atraer empresas, deberíamos medir la evolución del tejido empresarial y del empleo.

Si desarrollamos políticas frente al reto demográfico, deberíamos analizar población, edad, migraciones o capacidad para retener jóvenes.

Así, toda estrategia necesita un cuadro de indicadores que permita comprobar periódicamente si el municipio avanza hacia los objetivos establecidos.

8. Evaluar no consiste únicamente en comprobar cuánto se ha ejecutado

Existe una diferencia entre seguimiento y evaluación. El seguimiento permite saber qué hemos hecho. La evaluación debe ayudarnos a conocer qué hemos conseguido.

Un proyecto puede haberse ejecutado correctamente y no producir los efectos esperados. Evaluar permite identificar qué funciona, qué necesita modificarse y dónde conviene concentrar los recursos públicos. La estrategia debe ser, por tanto, un instrumento vivo. Los datos cambian, aparecen nuevas necesidades, algunos proyectos se ejecutan y surgen nuevas oportunidades.

Una estrategia que no se actualiza corre el riesgo de convertirse progresivamente en una fotografía de un municipio que ya no existe.

9. La estrategia necesita gobernanza

La transformación de un municipio no depende exclusivamente del Ayuntamiento. Empresas, asociaciones empresariales, comerciantes, entidades sociales, centros educativos, ciudadanía y otras administraciones disponen de recursos, conocimiento y capacidad de actuación. Una buena estrategia debe establecer mecanismos para incorporar estos actores.

La participación no debería limitarse al momento de redactar el documento. La verdadera gobernanza comienza después: cuando es necesario ejecutar proyectos, resolver dificultades, evaluar resultados y decidir nuevas prioridades.

10. La pregunta definitiva: ¿para qué queremos hacer este proyecto?

Existe una pregunta sencilla que permite comprobar si estamos trabajando estratégicamente. Ante cada proyecto municipal podemos preguntar:

• ¿A qué reto del municipio responde?

Y después:

• ¿Qué objetivo queremos alcanzar con él?
• ¿Cómo sabremos si ha funcionado?
• ¿Qué otros proyectos están relacionados?
• ¿Cómo vamos a financiarlo?
• ¿Quién debe participar en su ejecución?

Si podemos responder con claridad, probablemente el proyecto forma parte de una estrategia. Si no podemos hacerlo, posiblemente tengamos una buena actuación, pero no necesariamente una actuación estratégica.

De los proyectos a un modelo de municipio

Los ayuntamientos necesitan proyectos. Sin proyectos no existe transformación. Pero necesitan algo anterior que les dé sentido. Necesitan decidir qué municipio quieren construir y establecer una relación coherente entre los problemas existentes, los objetivos perseguidos, los recursos disponibles y las actuaciones que se ejecutan. Esa es precisamente la función de la planificación estratégica.

Una estrategia municipal no debería medirse por el número de páginas del documento ni por el número de proyectos que contiene. Debería medirse por su capacidad para ayudar a tomar mejores decisiones. Porque el verdadero valor de una estrategia aparece cuando permite decidir qué hacer primero, dónde invertir, qué proyecto buscar financiar, qué resultado medir y qué actuación modificar cuando las circunstancias cambian.

Por eso, quizás la pregunta que debería hacerse periódicamente cualquier gobierno local no sea cuántos proyectos tiene en marcha. La pregunta es otra:

¿Todos esos proyectos están construyendo el mismo municipio?

3CS Consultoría Estratégica Económica

En 3CS entendemos la planificación estratégica como una herramienta práctica de gestión pública. Integramos diagnóstico socioeconómico y territorial, participación, definición de retos, planificación de proyectos, indicadores, financiación, seguimiento y evaluación para convertir las estrategias municipales en instrumentos útiles para la toma de decisiones.

La estrategia no termina cuando se aprueba el documento.

Es entonces cuando comienza.